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得華南者，得啤酒天下！
廣東，作為中國最為富庶的地區之一，啤酒的產量僅占全國的6.l%,利潤卻占全國啤酒行業利潤總額的四分之一，名列全國第一，無疑是所有有實力的啤酒品牌的必爭之地。
在這種啤酒兵家的必爭之地，燕京鮮啤收緊拳頭，用“零氧化，真新鮮”重拳出擊，短短幾個月躍升為粵西三大主流啤酒品牌之一。
殺入華南戰團
此前、燕京啤酒（以下簡稱“燕啤”）已經通過兼并、收購等手段，在全國建立了數十個生產基地，并完成了在華南市場對廣東的合圍—福建“惠泉”、廣西“漓泉”都已被其納入麾下，并在江西、湖南建立了強大的生產基地
和市場基礎。并組建了“華南事業部”，將華南作為戰略重點，意圖擋住青島啤酒（以下簡稱“青啤”）從華南向華中和西南發展的去路，同時對青啤在華南的重點區域廣東形成包抄。 華南啤酒市場的傳統霸主珠江啤酒（以下簡稱“珠啤”）已經盤踞多年，雖然腹背受敵，但憑借其多年形成的市場和品牌基礎，聯手Interbrew后，依然保持著作為廣東啤酒業第一品牌的位置。
反觀青啤進入廣東短短三四年，憑借其規模、資金、品牌、營銷、管理方面等的優勢，迅速在廣東全境鋪開。在一線城市及部分重要二線城市（中山、佛山、東莞、湛江等）奪取了相當份額，銷量直追珠江。
中國啤酒業另一巨頭華潤啤酒一路并購，最終的目標在華南。但在華潤啤酒在廣東生產基地建成之前，也暫不足以對廣東市場構成大的影響。
曾風云一時的藍帶啤酒，由于股權紛爭、內部管理等方面原因已呈頹勢。金威、生力、嘉士伯等品牌也已難以有所作為，不足以構成大的威脅！
燕啤在廣東一役，真正有力的戰略對手只有兩個：青島啤酒、珠江啤酒！
占領粵西制高點
相對在北京的無處不見，這里似乎是燕啤的“白區”……品牌認知率和親和度遠遠不及對手，廣告認知率在部分城市甚至排到十名之外……
一周的市場走訪、一個多月深入的消費者調查研究，我們發現：珠啤作為廣東啤酒市場傳統霸主，雖其在幾乎所有市場都有較佳的表現，但在青啤進入的市場，珠啤市場份額大量被蠶食。青啤份額節節上升，已有反超珠啤之勢。
青啤采用低成本擴張策略，積極切入并占領二線市場，并將品牌輻射力逐步向三線市場滲透。這一發展策略，在有效地控制營銷成本、獲取了高額利潤的同時，也暴露了其軟肋：
1．基于對廣告費用投入的審慎，未能搶先占領傳播制高點（戰略高地）；
2．基于對銷售費用投入的審慎，未能搶先占領三線市場（戰略縱深）。
這導致青啤在粵西實際已經處于上無傳播制高點的拉動，下無廣闊的三線市場密集網絡戰略縱深支撐的危險境地，給燕啤騰出了巨大的發展空間。
針對青啤所暴露出的弱點，項目組與燕啤方面迅速達成共識：
對粵西啤酒市場傳播制高點的占領，必須要取得絕對優勢，從高空的電視媒體，到地面的終端包裝和促銷，從氣勢上必須要全面壓倒對手。迅速占領三線市場，必須在最短的時間內，獲取最大的網絡覆蓋率和終端占有率，對三線市場完成整合。以此為基礎，對青啤形成“上頂下壓”之勢，將青啤真正封堵在二線市場。
湛江，啤酒市場競爭已趨白熱。青啤、珠啤、力加在湛江數年的纏斗，形成現有相對穩定的市場格局，但由于其所處地理位置、在粵西區域內的中心地位及戰略意義，成為首先必須拿下的最為重要的“橋頭堡”。
渠道排兵布陣
終端，歷來是啤酒營銷最為重要的陣地和競爭的焦點！啤酒主要的兩大類消費終端的形態中，現飲終端是燕啤新品牌、新產品導入的最佳突破口。但經過數輪激烈競爭后，優質渠道資源（實力經銷商、現飲終端）已基本被競品瓜分、壟斷。這一現狀使得燕啤在網絡構建過程中面臨極大的困難和阻力。
先來看看我們的對手們是怎么做的：
由于地域和歷史的原因，珠啤在粵西區域內網絡布局的廣度和深度無人能及，也使得其總體市場份額高居榜首。然而，由于總廠、分廠產權結構不同，在同一個市場有兩支不同的銷售隊伍存在。兩套不同的體系，導致了產品線的混亂和傳播的混亂。
雖然珠啤已經在改變這一局面，但在總廠、分廠兩個體系還未整合情況下，渠道之亂還將繼續下去，短期內難以有所作為。
青啤所采取的分產品總經銷方法非常實用，青啤通過基礎權利（品種經銷權）、品牌吸引經銷商追隨、參與合作，組成營銷網絡并協調管理市場。
其弊端主要在于：由于缺乏廠家的支持，導致經銷商更為重視短期利益的回報，而忽視品牌建設、培育等長期性投入，滿足現有市場的維持與收獲，缺乏主動開拓和進攻的動力。
當市場相對穩定，廠家和經銷商都有利可圖的情況下，這一現狀尚能維持，一旦遇到強有力的外力沖擊時，也可能引發廠家和經銷商之間矛盾的爆發。
分析了競爭對手的渠道特點后，鑒于現有燕啤經銷商多為方便面、飲料等非現飲終端產品的經銷商，運作缺乏現飲終端市場相應的網絡與經驗的實際狀況，我們制定了縮小區域劃分范圍、消減縮短網絡鏈條、降低經銷商門檻、實施渠道扁平化、實施渠道精耕、強化終端管理的基本網絡設計原則（見圖表3）：
1． 實施小區域經銷制：以二級市場的排檔、士多、酒吧為主攻市場，要求經銷商必須是終端型的經銷商，實行小區域代理。
2．管理重心下移：利用人力資源的優勢，在市場一線與經銷商并肩作戰，參與經銷商的經營管理，直接把控終端，并管理、引導、輔助經銷商實施深度分銷，提升經銷商的素質和經營能力。
3．渠道扁平化：完善健全營銷網絡，由經銷商承擔物流和資金流職能，燕京承擔起信息反饋、促銷執行等職能。最大限度地縮短銷售渠道，避免多層次的銷售網絡導致渠道利潤被進一步瓜分。以提高終端產品覆蓋率為渠道建設的首要目標。
沖擊消費主流
在粵西啤酒市場，主要產品分為中低檔、中高檔、高檔三個檔次及普通、清爽、冰爽、純生、異型包裝（白瓶、小容量包裝等）五類品種。
通過市場研究，我們也已經可以大致勾勒出這一市場啤酒大致消費形態：
主流消費時段：在晚飯或晚飯之后；
主流消費場所：排檔、酒吧、家、酒樓；
主流消費人群：和朋友（同事、生意伙伴）在一起；
主流品種： 11～12度640ml瓶裝啤酒（青島2000、珠江普通）；
主流價位： 3～4元/瓶（排檔）。
毫無疑問，粵西啤酒主流品種為3～5元/支的中、低檔品種。這一檔次產品的消費者選擇啤酒最為看重的是口味和價格（中高擋啤酒更重視產品的檔次、包裝），普珠在這一市場多年的經營，已經擁有了一大批忠實的消費者，產品幾乎遍布粵西每一個角落。而青島2000啤酒在湛江的崛起，除了其全國性品牌的影響力外，其口味（相對普通珠江、力加清爽）和價格（相對純生、超爽等）綜合性價比優勢起到了相當的作用。青島2000也已經在湛江消費者心目中建立了其在主流價位（3～5元/支）啤酒中品質（口味）最佳的認知。
青啤在粵西的市場份額，也來自于這一品種。
而燕啤處于這一檔次的燕京清爽啤酒已經進入粵西數年，無論是產品包裝、口味以及品種等都無明顯特色和突出優勢，將“清爽”作為主推品種，不足以撼動和沖擊已經擁有著牢固的市場基礎、已被大多數的消費者認知認同的普珠和青島2000。
提煉產品新概念
另一大課題來自如何塑造燕京啤酒的品牌。
讓品牌定位發生在精神層面，讓產品利益在物質層面凸現，以實現近臺殺傷促進銷售，占領最有價值的消費者心智資源，這成為我們對燕啤品牌規劃的目標。
為什么不能制造出一種始終讓啤酒保持在這種完全新鮮狀態的“燕京鮮啤”呢？燕啤專家告訴我們：“保鮮就是要防止啤酒老化，避免讓啤酒與空氣接觸……以燕京強大的研發實力和控氧技術，制造這樣的產品從技術上是沒有問題的。”
那么如何讓這一事實與消費者已有的認知聯系起來，讓消費者能自然而然地理解氧化和新鮮之間的關系呢？大多消費者都有這樣的經驗：蘋果削了皮沒有馬上吃，放一會顏色就會變，這是被氧化了，就不新鮮了。同樣，大多消費者也有這樣的經驗：啤酒倒出來放久了泡沫就沒了，口感也不如一開始喝得那么好了。對這些消費者的經驗稍作嫁接，蘋果——變色——不新鮮——因為被氧化了；啤酒—沒泡沫—不新鮮—因為被氧化了。就非常易于理解了。
就在燕京的生產線旁，“燕京鮮啤”的賣點“零氧化，真新鮮”誕生了。
有了一個良好的產品概念，我們需要進一步對“零氧化，真新鮮”這一重要的產品概念提煉和設計一個傳播符號。
毫無爭議，一個單純而簡單的圖形—“0”成為惟一的選擇，當我們的產品物質層面的價值確定了后，品牌精神層面的價值應如何定位？
下一個任務，就是必須從燕啤品牌自身所具備的特質中，挖掘和提煉出燕啤在精神層面的核心價值，創造出品牌與消費者心靈深處的溝通和共鳴，讓燕京啤酒品牌率先將啤酒品牌的競爭推進到品牌性格層面。
我們又一次回到了對消費者的研究和洞察，尋找最具價值、最適合燕啤的心智資源：無論是在家里還是在外喝啤酒，朋友（同學、同事、生意伙伴）是最為重要的喝啤酒的伙伴，消費者喝啤酒：是為了“和朋友度過一段快樂的時光”（62.6%）；“增進友誼”（49.8％）；“工作后放松自己”（46.2%）；“為成功或其他事慶祝”（33.9％）……啤酒是生活的潤滑劑，具有增進友誼、輕松氣氛的終極利益！
“朋友的、歡樂的”無疑是啤酒品牌精神層面最具價值的心智資源！如何將這一精神與“零氧化”嫁接呢？“燕京鮮啤”要賦予“朋友”全新的理解—
很多的友情在時間、距離、金錢、物質的作用下都會漸漸疏遠，就像打開的啤酒漸漸被氧化。
而事實上我們渴求純粹的友情，一如渴望新鮮勁爽的啤酒一樣。
我們希望—
好朋友，永遠不氧化！
此時，葉茂中策劃機構燕京項目組的每個人都心潮澎湃，許許多多啤酒——朋友——氧化的故事仿佛在一時間浮現出來，含著為友情而激動的眼淚，我們為“燕京鮮啤”創作了《光陰的故事》等一系列雜志廣告。
為了趕上夏季啤酒旺季的到來，電視廣告也投入了緊張的創意和制作。
市場攻堅戰
2004年春，通過與燕啤的戰友們共同的努力，經過數月緊張而周密的籌備后，燕啤對粵西市場的攻堅戰終于打響了：粵西區域數家電視臺同時開始投放燕京鮮啤廣告，在空中媒體的強力覆蓋配合下，經銷商的鋪貨按既定計劃迅速推進，一如起初所預計的，燕京鮮啤進入市場，就遇到了來自競品頑強的抵抗和反擊，只是這一切都在燕啤準備之中，絲毫阻擋不了燕啤前進的腳步，一切按照既定終端鋪貨計劃有條不紊地步步推進……
由于高空媒體廣告拉動效應的滯后性，產品入市之初，僅憑媒介、廣告的支持，短期內很難迅速有效銷售。為迅速實現終端動銷和貨物回轉，迅速啟動終端動銷，縮短新產品（品牌）導入期，除了以一線的“高空媒體”傳播對三線市場的推進形成呼應，根據華南市場啤酒消費的時段特點（夜間消費），我們將夜間作為我們最為重要的“主攻時段”。并制定了燕京鮮啤終端傳播的原則：（高空）電視撒網、（終端）燈箱攻堅、（促銷）晝伏夜出。
作為終端傳播最為常規也最為有效的武器—燈箱，我們提出了燈箱大戰的三“亮”原則：
量（連片成勢，以量取勝）；亮（檢查維護，以亮取勝）；靚（新穎獨特，以奇取勝）。
同時，我們又針對排檔、酒吧、酒樓不同終端消費形態及消費者特點，分別設計了一系列的促銷活動：
排檔：基于“開瓶有獎”的當場優惠；
夜市酒吧：基于游戲的當場獎勵；
酒樓：基于贈飲活動的現場游戲。
躍升前三甲
經過半年緊張的創作規劃，5月9日，“燕京鮮啤”開始在粵西鋪貨；
6月9日，“燕京鮮啤”上市一個月銷售33684件；
6月11日，“燕京鮮啤”廣告在開始在湛江、茂名、陽江投放；
6月17日，“燕京鮮啤”僅湛江單周銷量8933件；
6月25日，“燕京鮮啤”僅湛江單周銷量15791件，比上一周增長76.8%；
……
9月9日，葉茂中策劃機構燕京項目組再次來到粵西。此時，燕京啤酒已經從一個令粵西人感到陌生而遙遠的稱呼，在短短幾個月中，躍升為粵西三大主流啤酒品牌之一。而消費者的心智一旦被打開，就不會輕易關閉。2004年的6月到9月短短三個月，“燕京鮮啤”在粵西異軍突起，燕啤市場份額飛速提升，在部分區域已經占據了第一品牌地位。